Beitrag vom 22.08.2025
Autor: Dr. Olaf Mußmann

"Beziehungsorientierte Führung" - Teams zu Bestleistung führen und als Arbeitgeber überzeugen!

Psychologische Sicherheit als Führungsprinzip

Teams stärken mit "Beziehungsorientierter Führung"

Schnelle Veränderung, steigende Komplexität und Unsicherheit prägen unsere aktuelle Arbeitswelt. In den Teams dämpft dies nicht nur die Leistungsfähigkeit, es führt zu hohen Krankenständen, Fehlervermeidung statt Kreativität und zu Stagnation. Darüber hinaus beschädigt es das Vertrauen in Führung, und die Mitarbeiterbindung sinkt.

Dem lässt sich mit einer Stärkung der Beziehungsorientierung von Führung entgegen wirken. Führungskräfte, die Beziehungen aktiv gestalten, stärken die Zusammenarbeit, die Mitarbeiterbindung und die Arbeitgeberattraktivität. "Beziehungsorientierte Teamführung" vermittelt Vertrauen, Wertschätzung und psychologische Sicherheit. So wächst ein Arbeitsklima, das Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu motiviert, ihre Potenziale voll einzubringen. Dies legt die Grundlage für nachhaltige Leistung, Innovationskraft und Resilienz – und verbindet wirtschaftlichen Erfolg mit menschlicher Nähe.

Das Funktionsprinzip dahinter ist psychologische Sicherheit. Der Begriff ist in der Arbeitswelt in den letzten Jahren immer stärker in den Fokus gerückt - in Wirtschaftsbetrieben wie auch im öffentlichen Sektor. Dahinter steckt eine einfache Idee mit großer Wirkung: Beschäftigte sollen sich sicher sein, ihre Gedanken, Zweifel und Fehler offen anzusprechen zu können – ohne Angst vor negativen Konsequenzen oder auch nur schnippischen und verletzenden Sprüchen. Die zentrale Stellschraube dafür ist das Handeln der Führungskraft.

Die Effekte "Beziehungsorientierte Teamführung" sind gravierend: Die Integration psychologischer Sicherheit ins Führungshandeln stärkt das Vertrauen und die Offenheit im Arbeitsumfeld. Beschäftigte trauen sich, Ideen einzubringen, Fragen zu stellen und Fehler anzusprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Das fördert Motivation und Engagement auf individueller Ebene, verbessert die Zusammenarbeit, Kreativität und Fehlerkultur in den Teams und steigert auf Organisationsebene Leistungsfähigkeit, Innovationskraft und Mitarbeiterbindung. Fehlt psychologische Sicherheit allerdings, so führt dies eher zu Schweigen, defensivem Verhalten und Fehlervertuschung. Obendrein beschädigt dies die Innovationskraft, weil Innovation nur im Einlassen auf Unsicherheit möglich ist.

Innere Haltung gelingender "Beziehungsorientierter Führung"

Die Umsetzung "Beziehungsorientierter Führung" ist in erster Linie eine Frage der inneren Haltung einer Führungskraft. Diese sollte von echtem Interesse am Menschen geleitet sein, und von der Überzeugung, dass vertrauensvolle Beziehungen die Grundlage für Leistung und Entwicklung sind. Zugleich sollte sie von Integrität, Zivilcourage, einem Sinn für Gerechtigkeit, Wertschätzung und Respekt für andere Menschen und nicht zuletzt von Loyalität für Arbeitgeber und Team sowie von Verantwortungsbewusstsein geprägt sein.

An zentraler Stelle steht hier der Umgang mit Macht. "Beziehungsorientierte Führung" nutzt die ihr verliehene Macht nicht als Selbstzweck, und sie setzt sie keinesfalls zum Aufbauen von Druck oder Beschämung ein, Leistung zu erzielen: Auf Beschäftigte wirkt dies bedrohlich, einschränkend, unterdrückend und meist unberechenbar. Eine solche eher strafende Haltung verunsichert Beschäftigte, und es entstehen Gefühle der Unzulänglichkeit und des Unvermögens. Beschäftigte fühlen sich so zurückgewiesen und sozial ausgegrenzt. Motivation, Lernbereitschaft, Ausdauer und die Mitarbeiterbindung beschädigt dies.   

"Beziehungsorientierte Führung" setzt Macht dagegen schützend ein. Sie nutzt einen respektvollen aber durchaus klaren Umgangston. Gefühle des Versagens, des Unvermögens, der Unterlegenheit oder Selbstzweifel und Verunsicherung werden keinesfalls vermittelt. Im Gegenteil: Ziel ist die Förderung des Gefühls der Selbstwirksamkeit. Hier geht es Führung darum, Beschäftigte in ihrer Überzeugung zu bestärken, durch eigenes Handeln schwierige Situationen meistern und gewünschte Ergebnisse erreichen zu können. Ein Gefühl des Ausschlusses oder der Beschämung wird vermieden, der menschlich-emotionale Kontakt wird gehalten, und die psychische Gesundheit wird aufrecht erhalten. 

Eine solche Führungskraft versteht sich nicht in erster Linie in einer kontrollierenden Rolle, sondern eher als rahmengebend und ermöglichend. Selbstverständlich bedeutet dies nicht, Führungsverantwortung aufzugeben und als Führungskraft auf Einblicke in die Tätigkeiten und Ergebnisse der Teammitglieder zu verzichten - es geht hier um die grundsätzliche innere Haltung von Führung.

Weitere zentrale Begriffe sind an dieser Stelle "Führungsklarheit" und "Führungskonsequenz". Gemeint ist damit verlässliches, nachvollziehbares und für die Beschäftigten einschätzbares Verhalten von Führungskräften – etwa wenn Zugesagtes auch tatsächlich eingehalten wird. Es geht darum, Orientierung und Verbindlichkeit zu schaffen: Worte und Handlungen stimmen überein, Erwartungen sind transparent, und Fehlverhalten oder Zielabweichungen werden nicht ignoriert, sondern konsequent angesprochen. Gemeint ist damit also die innere Haltung von Führung, Verlässlichkeit zu zeigen und Führungsansprüche im Alltag verbindlich durchzusetzen – fair, klar und nachvollziehbar.

Dies bezieht sich nicht alleine auf den Vorbildcharakter von Führung. Arbeitskulturen werden von oben gestaltet - Führung prägt sie durch ihr Handeln, aber auch durch ihr Nicht-Handeln - wenn etwa sich jemand im Kollegenkreis über die Idee oder den Vorschlag eines anderen lustig macht. Wenn die Führungskraft dazu schweigt, vermittelt sie Zustimmung zur Kritik - alle Anwesenden lernen daraus, besser still zu bleiben. Ideen und Vorschläge werden künftig kaum noch kommen. 

An dieser Stelle kommt ein weiterer Begriff ins Spiel, der der Gerechtigkeit. Beschäftigten ist daran gelegen, dass es im Team gerecht zugeht. Dies bezieht sich nicht alleine auf eine faire Verteilung der Arbeitsaufgaben sowie der Ressourcen, etwa bei Fortbildungen, durch die Führungskraft. Es geht auch darum, ungerechtes und unfaires Verhalten im Team zu begrenzen, etwa wenn sich Kolleginnen oder Kollegen im Team unfair oder egoistisch verhalten. "Beziehungsorientierte Führung" muss dies wahrnehmen, konsequent einschreiten und dieses unkollegiale Verhalten korrigieren. Möglicherweise ist mit der entsprechenden Person ein Kritikgespräch zu führen, und es sind Konsequenzen aufzuzeigen oder umzusetzen. Erfolgt dies nicht, so beschädigt dies die Stimmung im Team, unter Umständen bis hin zu Mobbing, und es beschädigt die eigene Führungsautorität. 

Als Problem kann sich hier allerdings ein unterschiedliches Verständnis von Gerechtigkeit erweisen: Herrscht Gerechtigkeit dann, wenn alle das gleiche bekommen, oder dann, wenn alle das bekommen, was sie brauchen? Dem liegen die Konzepte der Formalen Gleichheit (alle werden unabhängig von individuellen Unterschiede gleich behandelt) versus dem Konzept der Bedarfsgerechtigkeit (die unterschiedlichen Voraussetzungen und Bedürfnisse der Menschen werden berücksichtigt) zugrunde. Gerade Personen mit sozial korrosivem Verhalten berufen sich häufig zur Rechtfertigung des eigenen Verhaltens auf das formale Gleichheitsprinzip. Häufige Konfliktfelder sind hier beispielsweise der Zugang zu attraktiven Urlaubszeiten, bei denen Beschäftigte mit Familienpflichten kaum Spielraum haben, oder Entlohnungszulagen, die gleichmäßig an alle oder aber bevorzugt an Leistungstragende ausgezahlt werden können.   

Ein weiteres zentrales Element beziehungsorientierter Führung ist eine gute Kommunikation. Sie basiert auf Wertschätzung, Transparenz und echtem Interesse am Gegenüber. Feedback bedeutet hier nicht nur Lob und Anerkennung, sondern auch die konsequente Rückmeldung zu Fehlentwicklungen oder nicht erfüllten Erwartungen. Entscheidend ist, dass auch kritisches Feedback respektvoll, klar und lösungsorientiert formuliert wird. So bleibt es nicht verletzend, sondern eröffnet Entwicklungsmöglichkeiten. Führungskonsequenz zeigt sich gerade darin, schwierige Themen nicht zu vermeiden, sondern sie mit Haltung und Verantwortung anzusprechen. Nur durch diese Mischung aus Empathie und Klarheit können Vertrauen und Verlässlichkeit entstehen. Führungskräfte, die auch negatives Feedback wertschätzend geben, vermitteln sowohl Orientierung als auch Verbindlichkeit – und schaffen damit die Grundlage für nachhaltige Zusammenarbeit und wirksame Weiterentwicklung.

Als Problem kann sich hier ein starkes Harmoniebedürfnis erweisen. Das Ansprechen von Problemen und Kritikgespräche lassen sich allerdings gut meistern, wenn sich Führungskräfte bewusst machen, dass klare Rückmeldungen nicht gegen die Person gerichtet sind, sondern der guten Zusammenarbeit und Entwicklung dienen. Wichtig ist, das kritisierte Verhalten von der Person zu trennen und Kritik mit Wertschätzung zu verbinden. So entsteht ein respektvoller, klarer Dialog, der sowohl das Bedürfnis nach guter Beziehung als auch die Notwendigkeit von Konsequenz erfüllt.

Ein positiver, beziehungsorientierter Führungsstil, der auf eine gute Feedback- und Fehlerkultur sowie auf Kontinuität und Sicherheit setzt, kann genau dies erreichen: Starke und leistungsfähige Teams sowie eine attraktive Arbeitskultur.

Die sechs Prinzipien beziehungsorientierter und sicherheitsorientierter Führung

Was aber sind die Elemente einer positiven, beziehungs- und sicherheitsorientierten Führungskultur? Ob in der Wirtschaft, in öffentlichen Verwaltungen oder im NGO-Bereich, fünf Prinzipien ragen hier heraus:

1. Offene Kommunikation und Feedback bewusst gestalten

Führungskräfte, die Sicherheit schaffen wollen, fördern aktiv den offenen Dialog. Sie stellen Fragen, hören zu und geben allen Stimmen Raum - und sie akzeptieren abweichende Meinungen und andere Sichtweisen. Dies bedeutet keinesfalls, andere Meinungen unreflektiert zu übernehmen. Es bedeutet lediglich zu akzeptieren, dass es auch andere Sichtweisen geben kann und sich damit auseinander zu setzen, gerade auch dann, wenn Kritik an der eigenen Person oder an anderen geübt wird. Eine sachliche Diskussion und wertschätzende Feedbacks können hier durchaus zur Aufdeckung eigener blinder Flecken und zu Weiterentwicklung führen. Und wenn Führungskräfte in Meetings beispielsweise dafür sorgen, dass jede Person zu Wort kommt, animiert dies selbst introvertierte Beschäftigte, ihre Gedanken und Ideen einzubringen. Von der erweiterten Sicht profitiert das gesamte Team, es hilft, Risiken frühzeitig zu erkennen, Innovation zu aktivieren - und es steigert zugleich die Arbeitgeberattraktivität. Ein besonders wichtiges Feld ist hier die Feedback-Kultur. Feedback sollte konsequent und immer wieder einmal gegeben werden - positives wie negatives. Beides gibt Beschäftigten Sicherheit. Es zeigt ihnen, inwieweit sie auf dem richtigen Weg sind, und es ist für die Weiterentwicklung hilfreich. Muss das Feedback negativ ausfallen, so bedeutet "Beziehungsorientierte Führung", Sache und Personen so zu trennen, dass die Kritik an der Sache akzeptierbar wird und die Person sich weiter angenommen fühlt. Wichtig ist dabei, den menschlichen Kontakt nicht zu verlieren und weiter Wertschätzung an der Person zu vermitteln, die zu kritisierenden Inhalte oder das Verhalten dennoch klar zu benennen. Dies gibt Orientierung und stellt die gemeinsame Weiterentwicklung in den Mittelpunkt. Führung darf sich hier auch nicht scheuen, klare Erwartungen zu formulieren und Konsequenz aufzuzeigen - Empathie verbindet sich hier mit Klarheit. Eine solche Führungskraft versteht Feedback – positiv wie kritisch – als Entwicklungs- und Wachstumschance. Psychologische Sicherheit entsteht, indem Feedbacks sachlich, konstruktiv und für die Weiterentwicklung hilfreich vermittelt und Fehler als Lerngelegenheiten eingeordnet werden.

2. Eine gute Fehlerkultur schaffen

Wenn Fehler auftreten, wird in vielen Organisationen nach Schuldigen gesucht: Es herrscht eine "Blame Kultur". Die Folgen sind: Schlechte Stimmung im Team, die zuweilen sogar zu Abwanderung von gutem Personal führt, zu Fehlervertuschung mit nachlaufenden Kundenbeschwerden und hohen Nacharbeitungskosten sowie zur Verhinderung von Innovation. Wer Innovation will, muss Fehlschläge akzeptieren. In einer Blame Kultur riskiert dies aber niemand, und Innovation bleibt aus. Hilfreicher ist hier einen gute Fehlerkultur, in der Fehler nicht als Schwäche gewertet werden, sondern als Quelle für Verbesserungen. Dies bedeutet eine strikte Trennung von Sache und Person. Nicht die Person wird kritisiert, sondern es wird danach geschaut, welche Rahmenbedingungen zum Fehler geführt haben. Statt nach Schuldigen zu suchen, ist es besser, als Führungskraft eine „Lessons Learned“-Session zu organisieren. Mit dem Team und den am Fehler Beteiligten werden gemeinsam Maßnahmen entwickelt, die ähnliche Probleme in Zukunft vermeiden. Ergebnis: schnelleres Lernen und weniger Angst vor Offenheit.

3. Vertrauen und Empathie zeigen

Psychologische Sicherheit wächst, wenn Beschäftigte sich sicher fühlen, wenn Sie das Gefühl haben, dass die Führungskraft sie als Mensch, nicht nur als „Ressource“ sieht. Wer Vertrauen schenkt, signalisiert Zutrauen in die Fähigkeiten des Teams, was Selbstbewusstsein und Eigeninitiative stärkt. Empathie zeigt sich im aktiven Zuhören, im Verständnis für individuelle Situationen und in der Bereitschaft, Unterstützung anzubieten. Diese Haltung schafft ein Arbeitsumfeld, in dem Beschäftigte offener kommunizieren, neue Ideen einbringen und auch Fehler ohne Angst hierzu ansprechen können – ein zentraler Faktor für Innovation, Zusammenarbeit und nachhaltige Leistungsfähigkeit. Eine Möglichkeit hierzu sind Mitarbeitergespräche: Wenn Führungskräfte regelmäßige 1:1-Gespräche mit Ihren Beschäftigten führen und dabei auch persönliche Themen berücksichtigen, schafft dies zwischenmenschliche Bindung und Vertrauen; Mitarbeitende fühlen sich stärker unterstützt und langfristig gebundener.

4. Struktur und Klarheit schaffen

Führungshandeln kann die Beschäftigten verunsichern: Mit unklarer, widersprüchlicher oder lückenhafter Kommunikation, mit unberechenbarem Verhalten, mit mangelnder Führungspräsenz oder Überkontrolle und Mikromanagement oder mit mangelhafter Struktur, etwa mit unklaren Rollen und Prioritäten, ausbleibenden Entscheidungen, unrealistischen Zielen, fehlendem Feedback oder überzogener Kritik. Wird diese Unsicherheit nicht aufgefangen, kann dies Motivation, Kreativität und Gesundheit beschädigen. Gleichzeitig bietet der bewusste Umgang mit Unsicherheit auch Chancen: Wenn Führungskräfte transparent kommunizieren, Orientierung geben und Beteiligung ermöglichen, kann aus Verunsicherung ein Impuls für Lernen, Anpassungsfähigkeit und gemeinsames Wachstum entstehen. Wenn Führung klar und transparent kommuniziert, auch wenn noch nicht alle Antworten vorliegen, schafft sie Orientierung und zeigt, dass Unsicherheit kein Tabuthema ist. Gleichzeitig erfordert eine unsichere Arbeitsumgebung von Führungskräften eine empathische Haltung: Sie müssen wahrnehmen, wie Veränderungen auf Einzelne wirken, und gezielt Unterstützung anbieten. Wer so handelt, reduziert nicht nur Angst und Widerstand, sondern verwandelt Unsicherheit in einen Nährboden für Vertrauen, Lernbereitschaft und Resilienz im Team. Sind dann auch die Rollen, Ziele und Entscheidungsprozesse transparent und klar definiert, so vermittelt dies Orientierung, Stabilität und das Gefühl, in Sicherheit arbeiten zu können.

5. Partizipation und Teamverantwortung fördern

Verlässlichkeit und Konsistenz im Führungshandeln geben Beschäftigten Halt, ebenso aber auch das Einbeziehen in Entscheidungen, wo immer es möglich ist. Dies steigert die Motivation, das Engagement und die Eigeninitiative der Mitarbeitenden. Teams können so ihr Wissen und ihre Fähigkeiten besser einbringen, Entscheidungen werden qualitativ stärker, die Zusammenarbeit verbessert sich, und die Innovationskraft sowie die Problemlösungsfähigkeit steigen. Gleichzeitig stärkt es das Vertrauen in die Führung und die Identifikation mit Zielen und Aufgaben. Ein weiterer Vorteil: Viele Augen sehen mehr als nur zwei, und dies kann gerade im Risikomanagement und bei komplexen Projekten dazu führen, das riskante Entwicklungen frühzeitig erkannt und negative Folgen vermieden werden. Wenn beispielsweise Ingenieure erst nach dem Anlaufen einer Produktion aus der Montage zurückgemeldet bekommen, dass ihre Konstruktion in der Praxis nicht funktioniert, dann macht es durchaus Sinn, Werker aus der Montagehalle in künftige Entwicklungs- und Konstruktionsprozesse einzubeziehen - so etwa geschehen bei einem bekannten Automobilkonzern.

6. Führungskonsequenz zeigen und Führungsverantwortung übernehmen

Beschäftigten ist es in der Regel ein wichtiges Anliegen, dass sie Ihre Führungskraft verlässlich einschätzen können, dass es am Arbeitsplatz gerecht zugeht und dass die Führungskraft dies mit ihren Führungshandeln absichert. Wenn Führungskräfte Aufgaben fair verteilen und im Team für Fairness sorgen, erleben Beschäftigte ihre Arbeit als respektiert und ihre Leistung als anerkannt. Ungerechtigkeiten, Unkalkulierbarkeit und wechselhaftes Verhalten von Führung hingegen führen schnell zu Frustration, Demotivation und einem Rückzug aus dem Teamprozess. Eine gerechte und beziehungsorientierte Führung schafft dagegen Vertrauen, stärkt das Sicherheitsgefühl und motiviert Mitarbeitende, sich aktiv einzubringen, Verantwortung zu übernehmen und die gemeinsame Zusammenarbeit konstruktiv zu gestalten.

Psychologische Sicherheit in der modernen Führungstheorie

Psychologische Sicherheit ist kein isoliertes Konzept, sondern eng mit moderner Führungstheorie verknüpft. Gerade die Theorie des "Transformational Leadership" (Bass, B. M. & Riggio, R. E., 2006) betont Inspiration, Vorbildfunktion und individuelle Förderung. Führungskräfte, die psychologische Sicherheit schaffen, leben genau diese Werte: Sie inspirieren, binden ihr Team emotional und fördern durch Vertrauen die persönliche Weiterentwicklung.

Der Ansatz des "Servant Leadership" (Van Dierendonck, D., 2011) stellt das Dienen am Team in den Vordergrund. Führungskräfte verstehen sich als Unterstützer, die Hindernisse aus dem Weg räumen und Rahmenbedingungen für Entfaltung schaffen. Psychologische Sicherheit ist die Basis dafür, dass Mitarbeitende ihre Potenziale angstfrei entfalten können.

Im "Agile Leadership" (Denning, S., 2018) stehen die Anpassungsfähigkeit, Transparenz und Selbstorganisation im Fokus. Psychologische Sicherheit ist hier der Schlüssel, damit Teams Risiken eingehen, Experimente wagen und voneinander lernen können – ohne in lähmender Fehlervermeidung zu verharren.

An der Harvard-University entstand der Begriff „Psychological Safety“ (Edmondson, A. C., 2018). Die dortige Forschung zeigte, dass Hochleistungsteams nicht diejenigen sind, die weniger Fehler machen – sondern die, die offener über Fehler sprechen können. Moderne Führung baut also nicht auf Perfektion, sondern auf Offenheit.

Psychologische Sicherheit ist also absolut kein „Add-on“, sondern ein Kernprinzip moderner Führungsansätze. Sie verbindet Inspiration (transformational), Unterstützung (servant), Agilität (agile) und wissenschaftlich fundierte Wirksamkeit (Edmondson).

Psychologische Sicherheit und Employer Branding

Ein weiterer Vorteil liegt in der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Unternehmen investieren derzeit viel Geld in Employer Branding, Karrierewebsites und Recruiting-Kampagnen. Doch was Kandidatinnen und Kandidaten langfristig überzeugt, ist nicht nur eine starke Außendarstellung, sondern das erlebte Arbeitsumfeld. Psychologische Sicherheit ist hier ein entscheidender Hebel. Teams, in denen Wertschätzung, Offenheit und Vertrauen gelebt werden, berichten von höherer Zufriedenheit und empfehlen ihren Arbeitgeber weiter.

Wer sich sicher fühlt, bleibt länger im Unternehmen und identifiziert sich stärker mit den Zielen. Kündigungen aus Frustration oder Angst nehmen deutlich ab, die Mitarbeiterbindung steigt. Zugleich unterstützt dies die Talentgewinnung: Bewerberinnen und Bewerber achten zunehmend auf die Kultur ihrer potenziellen künftigen Arbeitgeber. Authentische Darstellungen über gelebte Offenheit und Fehlerfreundlichkeit sind ein mächtiger Bestandteil von Employer Branding, und: Das stärkste Personalmarketing ist immer noch das Empfehlungsmarketing durch die eigenen Beschäftigten. Das Ergebnis: Niedrigere Fluktuation, bessere Kununu-Bewertungen und ein messbar stärkerer Zulauf von qualifizierten Bewerbungen – ohne teure Recruitingkampagnen.

Wie lässt sich eine positive sicherheits- und vertrauensorientierte Führungskultur etablieren?

Eine Führungskultur zu etablieren, die psychologische Sicherheit, Offenheit und Fehlerfreundlichkeit fördert, und die die Motivation, die Zusammenarbeit und die Innovationskraft steigert, ist durchaus möglich.

Analyse der Führungskultur

Dazu ist zunächst die aktuelle Führungskultur mit ihren Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenzialen zu analysieren. Dies kann durch eine Mitarbeiterbefragung, Pulse-Checks oder durch Engagement-Surveys erfolgen. Auf diese Weise lässt sich die Wahrnehmung von Führung, Vertrauen, Offenheit, Zusammenarbeit, Engagement und Mitarbeiterbindung erfassen.

Definition der gewünschten künftigen Führungskultur

Das Ergebnis wird in einem beteiligungsorientierten Leitungsworkshop, in dem auch die Beschäftigtenperspektive vertreten ist, in Leitlinien zur gewünschten Führungskultur und zu den künftig geltenden psychologischen Sicherheitsprinzipien überführt. Dies sollte dann in die in der Organisation geltenden normativen Grundsatzpapier der Organisation überführt werden, also das  Leitbild, die Führungsleitlinien oder in den Verhaltenscodex, bezeihungsweise den Code of Conduct. Dies gibt den Führungskräften die Richtschnur für ihr Führungshandeln - sie selbst wie auch ihre Teammitglieder können sich hierauf berufen, und diese Grundsatzpapiere liefern zweckmäßigerweise zugleich den Lösungsmodus bei unterschiedlichen Sichtweisen.

Integration in die Führungsinstrumente

Zur nachhaltigen Verankerung der neuen Führungskultur ist diese mit den Führungsinstrumenten zu verzahnen. In verpflichtenden und regelmäßig zu führenden Mitarbeitergesprächen und Teammeetings sollten Führungskräfte Feedback zu ihrem Führungshandeln einholen. Möglich ist dies auch in Team-Feedback-Runden, doch sollte sich der Fokus hier eher auf die Stimmung im Team beziehen und weniger auf das persönliche Führungshandeln - andernfalls besteht das Risiko, dies in ein "Tribunal" zum Führungshandeln abgleiten zu lassen.

Messbarkeit - Controlling & Bonitierung

Wird die Führungskultur in das HR-Controlling integriert, etwa über Kennzahlen wie Fluktuation, Krankheitsquote, Innovationsraten oder Teamzufriedenheit, so lässt sich prüfen, ob die gewünschte Kultur langfristig Wirkung zeigt. Hier geht es um eine regelmäßige Evaluation der psychologischen Sicherheit sowie, basierend auf den Ergebnissen, um die Anpassung von Maßnahmen. Sinnvoll sind auch regelmäßig seitens der Beschäftigten vorgenommene Führungskräftebewertungen, etwa als 360°-Feedback. Dies macht die gelebte Führungskultur sichtbar, es ermöglicht durch den Vergleich mit den Ergebnissen früherer Befragungen das Erkennen von Veränderungen und kontinuierliche Verbesserung. Die so gewonnenen Kennzahlen ermöglichen eine effektive Einbeziehung in das Controlling, etwa im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements und der ESG-Kennzahlen über die Integration in eine Balanced Score Card (BSC). Werden in diesem Rahmen messbarer Ziele wie etwa die Fluktuationsrate, die Teamzufriedenheit oder auch die Verbesserung der Feedbackkultur oder die Reduktion von Fehlerängsten in das Controlling integriert, besteht die Chance, dass die Führungskultur zum mess- und steuerbaren Bestandteil des Führungsalltags wird.

Führungsverhalten und Führungskräfteentwicklung

Damit die Führungskräfte dies umsetzen und die neue Kultur aktiv vorleben können, müssen sie entsprechend befähigt und qualifiziert werden. Notwendig ist hierzu eine Führungskräfteentwicklung. Neben Trainings zu Führungsinstrumenten sollten hier auch auch persönliche Kompetenzen vermittelt werden: zu psychologischer Sicherheit, zur wertschätzenden Gesprächsführung, zu offenem Feedback, zu aktivem Zuhören, zum Eingestehen eigener Fehler und zum Konfliktmanagement. Ebenso sollten Coachings zur Umsetzung in der Praxis angeboten werden. Wichtig ist hier auch, die Führungskräfte in den Schulungen dazu zu befähigen, ihren Teammitgliedern Partizipationsmöglichkeiten anzubieten und sie in Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen. Die Führungskräfte sollten in diesem Rahmen auch Feedback- und Reflexionsformate kennenlernen sowie einen transparenten und offenen Umgang mit Fehlern, etwa mit Lessons Learned, Retrospektiven oder anonymisierten Fehlerberichten. Hier geht es auch um die Sensibilisierung der Führungskräfte für die Anerkennung von konstruktivem Feedback, Innovationsideen und kooperativem Verhalten sowie von Teamleistung und Lernverhalten, nicht nur von Ergebnissen. Um dies nachhaltig abzusichern, sind kontinuierliche Weiterbildung und Sensibilisierung der Führungskräfte erforderlich. Erfahrungsgemäß ist hierzu auch die Einführung von Peer-Gruppen für den Erfahrungsaustausch und für ein kontinuierliches Lernen hilfreich.

Personalauswahl bei der Besetzung von Führungspositionen  

Eine sorgfältige Personalauswahl bei der Besetzung von Führungspositionen ist entscheidend für die Gestaltung positiver Arbeitskulturen. Führungskräfte prägen durch ihr Verhalten maßgeblich das Klima, die Zusammenarbeit und das Vertrauen innerhalb einer Organisation. Werden die individuellen Fähigkeiten zur Umsetzung "Beziehungsorientierter Führung" mit Persönlichkeitsmerkmalen wie emotionale Stabilität, Beziehungsorientierung und Konfliktfähigkeit im Auswahlprozess berücksichtigt, können Führungskräfte gewonnen werden, die nicht nur fachlich überzeugen, sondern auch eine Kultur von Respekt, Offenheit und Motivation fördern. Damit leistet die Personalauswahl einen direkten Beitrag zur Arbeitgeberattraktivität, zur Bindung von Mitarbeitenden und zur Verringerung psychisch bedingter Ausfallzeiten.

Quintessenz: "Beziehungsorientierte Führung" als Schlüssel für Spitzenleistung und Arbeitgebermarke

Psychologische Sicherheit gebende "Beziehungsorientierte Führung" ist kein „nice to have“, sondern ein harter Erfolgs- und Zukunftsfaktor. Führungskräfte, die diese Prinzipien leben, schaffen Teams, die offener, kreativer und leistungsfähiger sind.

Für Unternehmen und andere Arbeitgeber etwa im öffentlichen Sektor bedeutet das: Wer psychologische Sicherheit bewusst in seine Führungskultur integriert, steigert nicht nur die Zufriedenheit seiner Mitarbeitenden, sondern stärkt auch seine Arbeitgebermarke und damit die Wettbewerbsfähigkeit im "War for Talents".

Als Unternehmensberatung unterstützen wir operative Führungskräfte, das Top-Management und die Hausspitze sowie HR-Verantwortliche dabei, psychologische Sicherheit nicht nur als Theorie, sondern als gelebte Praxis zu etablieren – und so gleichzeitig Teamleistung, Führungsqualität und Arbeitgeberattraktivität nachhaltig zu erhöhen.
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